전사적 수준에서의 경영전략

기업 수준에서 이루어지는 경영전략 혹은 전략적 시장계획의 주목적은 만족스러운 수익 창출과 매출 성장의 실현을 위해 기업을 구성하는 여러 사업들을 효과적으로 섞는 것이라고 하였다. 경영전략의 수립과정은 기업의 특성이나 규모에 따라 달라질 수 있지만, 대체로 기업사명의 정의→기업 목표의 결정→사업(제품) 포트폴리오의 결정→사업 단위별 경쟁전략의 결정→제품 수준에서의 마케팅계획 수립의 단계를 거친다. 
전사적 수준에서 기업은 먼저 기업사명을 결정한다. 이러한 기업사명은 기업 전체의 경영활동을 이끌 구체적인 기업 목표로 전환된다. 그다음에 기업 목표의 달성이 가능하도록 최적의 사업 포트폴리오를 유지하기 위한 결정을 내린다. 사업 포트폴리오 결정에서는 어떤 사업(제품)들로 구성하는 것이 기업 목표의 달성에 가장 적절하며, 각 사업 혹은 제품에 대하여 얼마나 많은 자원이 지원되어야 하는가에 대한 결정이 이루어진다. 사업 포트폴리오에 대한 결정이 이루어지면, 다음 단계로 해당 산업에서 각 사업 단위의 경쟁우위를 확보하는 방안을 강구해야 한다. 마지막으로 최고경영자가 지향하는 장기적 기업목표가 달성될 수 있도록 기존사업들의 매출 성장을 지속해서 추구하거나 새로운 유망사업 분야의 진출을 통해 매출 성장을 확대하는 성장전략을 개발해야 한다. 이처럼 기업 수준에서의 경영전략 계획수립이 이루어지면, 마케팅관리자는 이를 토대로 각 제품 수준에서의 구체적인 마케팅 계획을 수립한다. 

기업의 장래 설계를 기술해 놓은 것을 기업사명이라고 한다. 사업을 처음 시작하는 대부분의 기업은 명확한 기업사명을 갖지만, 기업의 성장을 통해 새로운 사업이나 제품이 추가됨에 따라 기업사명이 점차 불명확하게 된다. 또는 기업사명이 명확하더라도 새로이 변화된 마케팅환경에 더 이상 적합하지 않을 수도 있다. 마케터는 항상 근본적인 질문을 제기하고 기업사명이 이들을 명확하게 반영하고 있는지를 검토해야 한다. 
바람직한 기업사명의 특징들을 정리해보자. 첫째, 기업사명은 명확한 가치를 제공해야 하며 모든 것을 나열하는 것이 되어서는 안 된다. 즉, 기업사명은 종업원들이 독립적으로 수행하는 업무들이 전체적으로 기업 목표와 조화되도록 이끌어 주는 보이지 않는 손의 역할을 수행해야 하는 것이다. 둘째, 기업사명은 기업이 활동할 사업영역을 명시해야 한다. 기업은 기업사명 속에 자신이 진출한 산업들의 범위와 각 산업 내에서 자사의 사업이 공략해야 할 시장의 범위를 명확히 정의해야 한다. 셋째, 기업사명은 종업원들의 동기를 유발하는 것이어야 한다. 기업사명은 종업원들이 수행하는 일이 의의 있고 다른 사람들의 삶에 공헌하는 것으로 자부심을 느끼게 할 필요가 있다. 넷째, 기업사명은 기업 장래에 대한 비전을 제공해야 한다. 마케팅환경의 변화로 인해 과거의 기업사명이 기업의 나아갈 방향을 제시하는 데 공헌하지 못한다면, 그 기업사명은 새로운 기업 비전이 포함되도록 재정립되어야 할 것이다.  

흔히 기업은 너무 추상적이거나 광범위하게 기업 목표를 정의함으로써 마케팅전략 수립의 방향을 제시하지 못할 수 있다. 그러므로 기업사명은 이의 실현을 위해 보다 구체적인 기업 목표로 전환되어야 한다. 
기업 목표는 다음과 같은 기준들을 충족시켜야 한다. 첫째, 수행되어야 할 여러 가지 기업 목표들은 추상적인 것에서부터 구체적인 것에 이르기까지 계층적으로 서술되어야 한다. 둘째, 기업 목표는 가능한 한 계량적으로 서술되어야 한다. 계층적 구조 속의 상위에 위치한 기업 목표들은 계량화하는 것이 쉽지 않지만, 가능한 한 측정 가능하도록 기업목표가 결정되는 것이 바람직하다. 셋째, 기업 목표는 실현할 수 있어야 한다. 시장기회와 자사의 경쟁적 강약 점 등을 토대로 한 객관적 분석에 의해 설정되어야 하며, 단순히 경영자의 바람을 반영한 것이 되어서는 안 된다. 넷째, 기업 목표들은 서로 상치되지 않고 일관성이 유지되어야 한다. 

기업의 사명과 목표를 결정한 다음, 마케터는 자사가 거느리고 있는 기존사업들의 매력도를 평가하여 기업의 강점과 시장기회를 가장 잘 살릴 수 있는 매력적인 사업들로만 구성되는 최적의 사업 포트폴리오를 유지해야 한다. 마케터는 기존 사업혼합의 매력도에 대한 평가를 하기에 앞서 기업을 구성하는 복수의 사업이나 제품들을 전략 수립에 용이한 전략사업단위로 나누는 작업을 먼저 수행해야 한다. 

기업은 사업 포트폴리오 분석을 통해 각 사업 단위에 경영자원을 분배하고 기존 사업 단위에 대한 확대나 철수와 같은 결정을 내린 다음, 각 사업 단위별로 각각의 시장에서 경쟁기업들과의 경쟁에서 경쟁우위를 확보, 유지하는 전략을 수립해야 한다. 즉, 각 사업 단위에서 높은 수익률을 거두기 위해 어떻게 경쟁해야 할 것인가를 결정해야 할 것이다. 전략사업단위가 경쟁자보다 경쟁우위를 갖기 위해서는 그 사업 단위가 가진 경영자원과 핵심역량이 다른 경쟁기업들이 가지지 못한 독특한 것이어야 하고 이러한 경영자원과 핵심역량이 산업이 요구하는 핵심 성공 요인과 부합되어야 한다. 그러므로 전략사업단위가 경쟁우위의 창출 및 유지를 통해 높은 수익률을 거두기 위해서는 먼저 산업구조 및 산업 특성을 분석함으로써 산업의 수익률을 결정하는 핵심 성공 요인을 파악하고 성공 요인별로 자사 및 경쟁사의 강 분석한 다음 자사의 사업 단위가 경쟁사에 비해서 경쟁우위를 확보할 수 있는 전략 대안을 선택해야 한다.